買手制企業(yè)的制勝之道，是以買手為大腦的組織變革
顯然，“任脈”打通后效果顯著。
2001年福建諾奇決定走零售商道路之后，諾奇就引入買手制。
“這講究的就是一個‘快’字，只要通過買手和設(shè)計師制定商品企劃案，設(shè)計就完全可以靠整合資源了?！敝Z奇董事長丁輝說。
而ZARA連鎖門店，都已經(jīng)和總部聯(lián)網(wǎng)，門店經(jīng)理負責(zé)查看店中貨品銷售，然后根據(jù)需求向總部訂貨。
總部通過互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給工廠，以最快速度生產(chǎn)和發(fā)貨。
ZARA把各個部門連接起來。
專家認為，買手運營模式，恰恰離不開各部門的協(xié)調(diào)。
比如終端店，就是利用積極的培訓(xùn)店鋪賣手、店鋪銷售師、店鋪買手，讓他們形成統(tǒng)一品牌模式下的運營方法。
比如，體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中，則是從產(chǎn)品的款式進行整體的運營，并在形成自己的產(chǎn)品風(fēng)格基礎(chǔ)上“分化”出不同的方向。
但是，中國很多品牌都是由加工轉(zhuǎn)而經(jīng)營品牌，本身帶有強烈的生產(chǎn)型企業(yè)印記，對于買手模式的引進有很多運營機制上的困難。
“目前國內(nèi)還沒有企業(yè)能達到ZARA那樣高效的信息化系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，中國買手模式成熟還需時日?！睂O瑞哲說。
其實，買手行為，對公司原有組織本身就是一種創(chuàng)造性的破壞，對組織職能與程序變化提出了新探索。
顯然，原有傳統(tǒng)服裝企業(yè)部門設(shè)置，以專業(yè)技術(shù)為主，容易出現(xiàn)協(xié)調(diào)溝通不暢現(xiàn)象。而買手運營模式組織構(gòu)架是以企業(yè)買手工作溝通協(xié)調(diào)為主。
買手馮雪認為，一個沒有買手的公司，架構(gòu)基本上是由設(shè)計部、生產(chǎn)部、銷售部、市場部、裝修部和陳列部組成。而一個設(shè)有買手職位的公司，基本組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是：買手部、銷售部、市場部和裝修部。
現(xiàn)實是，在企業(yè)中鮮有專門的“買手”職位，即便設(shè)立了“買手”職位的企業(yè)，也會為將此職位放入哪個部門而困惑。
于是，有的企業(yè)簡單地把買手分配在設(shè)計部或是商品采購部。
而實際上，在買手模式企業(yè)，“買手是一個企業(yè)運作的核心部門之一。”邵立剛說。事實上，在歐美很多企業(yè)就很規(guī)范。
比如，在英國買手部門結(jié)構(gòu)中，有買手總管，底下有副買手、助理買手、具體執(zhí)行的買手。
專家認為，目前買手應(yīng)當(dāng)放在企業(yè)單獨設(shè)立的買手部，這個部門應(yīng)當(dāng)集成企業(yè)經(jīng)管的各種信息。
而一些企業(yè)的改革已經(jīng)初見成效。
比如，MaxMara改變了其以往的以設(shè)計師為中心的模式。
設(shè)計師每年開發(fā)的產(chǎn)品在所占的比例已很少，他們只做秀場發(fā)布會產(chǎn)品開發(fā)與高端客戶訂制工作。
而把更多的工作給了買手。
由此以來，MaxMara產(chǎn)品線與款式結(jié)構(gòu)更加豐富與時尚，滿足了廣泛大眾市場的需求，同時，也為自己的忠實高端客戶帶去了更好的產(chǎn)品。
同樣，法國KOOP高級成衣，引入買手后，企業(yè)對設(shè)計人員工作職能進行重新劃分，設(shè)計人員開始依托買手的產(chǎn)品開發(fā)信息為基礎(chǔ)，進行產(chǎn)品開發(fā)。
而在1999年，GAP撤換了所謂的著名服裝設(shè)計師，并從歐洲與美國一些服裝設(shè)計專業(yè)院校招收應(yīng)屆畢業(yè)生。
然后，他們將設(shè)計師進行買手模式下的產(chǎn)品開發(fā)流程與方法實操訓(xùn)練。同時，開始組織買手培訓(xùn)。
從而，GAP讓企業(yè)進入了買手模式的格局。
其實，ZARA集團公司原有組織構(gòu)架也是傳統(tǒng)型的，各部門都是處于不溝通狀態(tài)。
而實施買手模式后，用買手部門來協(xié)調(diào)產(chǎn)品從開發(fā)到上店所有環(huán)節(jié)，各部門完全沒有了過去的那種溝通協(xié)調(diào)障礙，企業(yè)運營效率得到突破性轉(zhuǎn)變。
同時，加大了相關(guān)部門的建設(shè)。
比如，對自己物流配送體制的改進，使得ZARA產(chǎn)品在全球幾乎同步上市。
同時，配送中心都設(shè)立在自己重點銷售市場與加工協(xié)作廠商附近。
同樣，熱風(fēng)在組織架構(gòu)、流程設(shè)置上都采取扁平化、簡單化的原則。買手擁有非常大的自主權(quán)，他們?nèi)尕撠?zé)商品的選擇、調(diào)整設(shè)計方案、與供應(yīng)商談判、下訂單以及質(zhì)量控制等工作。
通常買手看中樣式后，直接與廠商談判。他們可能直接下訂單，也可能和廠商就材料、式樣或者配飾方面協(xié)商做一些修改。
然后，買手要負責(zé)對生產(chǎn)進度、產(chǎn)品質(zhì)量等進行監(jiān)督。同時，產(chǎn)品由專業(yè)物流公司直接運送到熱風(fēng)門店。
供應(yīng)商的貨送到配送中心后，配送中心負責(zé)對這些貨進行分類，然后通過信息系統(tǒng)了解各門店的庫存，根據(jù)需要安排送貨。
這是一個流程的重新梳理。
但在王士如看來，中國企業(yè)還缺乏買手型企業(yè)一些必須的“養(yǎng)分”——管理科學(xué)。
他認為，雖然中國有最先進的管理哲學(xué)，諸如儒家、道家等，卻沒有最先進的管理科學(xué)。
如何把這些哲學(xué)思想貫徹到買手運作過程中，是一個重要的問題。
這首先，要“知”，接下來還要“行”。
而對買手的培訓(xùn)工作，則提到日程。
畢竟，因為買手的工作職能重要，擔(dān)當(dāng)經(jīng)營風(fēng)險也大，買手也需要擁有絕對勝任的工作能力與專業(yè)素質(zhì)。
